+7(495) 236-72-66 fondpcc@gmail.com 115054 Москва, ул. Дубининская, д. 27 стр. 7

Основные механизмы повышения качества социальной работы

Существует идея, что основной механизм повышения качества социальной работы — обучение специалистов определенным технологиям. Например, технологии работы со случаем. Однако это не так.

Опыт работы по сопровождению процесса внедрения технологии работы со случаем позволяет увидеть, что просто обучение специалистов приводит не к позитивным, а, скорее, негативным изменениям.

Что же происходит?

Сразу оговорюсь. Мы не подразумеваем под обучением информационные и лекционные форматы, которые можно проводить и на 100, и на 200 человек, где нет задачи сформировать новые компетенции. Обучение, о котором пойдет речь решает конкретные задачи реформы — сформировать новые навыки и компетенции у специалистов, которые позволят им действовать по новому. Максимальный состав группы, позволяющий получить от такого обучения необходимый эффект, очень ограничен — 30 человек. Это объективный факт. А если невозможно обучить всех специалистов территории силами приезжего тренера, а желание получить все из первых рук велико, то в первые группы обучения стараются включить как можно больше специалистов. Разных, в том числе, не всегда имеющих отношение к этой теме. Таким образом, в группе участвует от одного до четырех специалистов от каждого заинтересованного учреждения территории. Капля в море.

После обучения участники (от 1 до 4 человек от организации) возвращаются в коллектив и начинают пробовать новые принципы, подходы и навыки в работе со случаями. Однако освоение нового требует времени, осмысления, и часто идет вразрез с традиционно сложившимися в организации представлениями о правильном.

Поскольку главная задача в этой логике состоит в повышении профессионализма исполнителей, то руководители (чаще всего) не принимают участие в обучении. В результате они не имеют достаточно информации о масштабе и сущности нового, а также об условиях, которые необходимы специалистам для того, чтобы работать в соответствии с предлагаемой технологией. Таким образом, обученные специалисты в большинстве случаев остаются без достаточного понимания и поддержки со стороны руководства.

Поскольку прошедших обучение, как уже указывалось, от 1 до 4 человек в большом коллективе, то им не с кем посоветоваться и обсудить возникающие вопросы с точки зрения новых знаний. Более того, применение новых знаний и навыков требует от них много сил и внимания, что нарушает отработанные до автоматизма навыки, а это порождает трудности в рабочем взаимодействии.

Таким образом, обученные специалисты оказываются наиболее уязвимыми в знакомой среде коллег. Могут возникать конфликты. Часто обученные люди уходят, потому что они хотят работать иначе, лучше, чем раньше, а это не получается. Как следствие — волна энтузиазма затухает и работа входит в прежнее русло.

Для того, чтобы эффект образовательных мероприятий, проведенных внешними тренерами, был максимальным, нужно несколько первоочередных условий:

• В первом обучающем семинаре нужны не только специалисты, которые потом используют новые навыки непосредственно в работе с семьями, но и руководители (те, от кого зависят управленческие шаги) и в идеале (часто в недостижимом) — методисты (те, кто имеет тренерские навыки и сумеет транслировать образовательную программу, обучать всех остальных специалистов).

• Необходимо приглашать на семинары по технологии представителей наиболее активно вовлеченных в работу по профилактике сиротства структур. Каждый регион имеет собственную сложившуюся практику, поэтому состав может быть разным. Однако важно, чтобы такие группы были совместными.

• Часто после обучения становится ясно, что новыми способами, требующими более детальной диагностики и более тесного взаимодействия с семьей, невозможно работать при старой нагрузке на одного специалиста. Разные регионы называют от 50 до 100 семей на одного специалиста. Возможно, стоит рассматривать варианты выделения этой деятельности из общего потока (например, с целью получения собственных данных о зависимости между объемом нагрузки и качеством работы)

• Важно создавать систему супервизорской поддержки, что означает периодические встречи и обсуждения отдельных случаев в соответствии с принятыми в супервизии правилами. Хочется подчеркнуть, что наибольший эффект имеют встречи, в которых принимают участие все специалисты (независимо от принадлежности к организациям), работающие с семьей. Если такого не происходит — то работа напоминает известную басню «Лебедь, Рак и Щука» с известным результатом.

Таким образом, обучение является лишь одним из направлений внедрения изменений, но отнюдь не единственным. И для того, что изменения происходили и реформа сферы детства двигалась успешно, важен еще целый набор действий, в том числе управленческих, о которых мы поговорим в одной из следующих статей.

Автор: Королева Нина Генриховна, эксперт Благотворительного фонда профилактики социального сиротства

Фонд профилактики социального сиротства
115054 Москва, ул. Дубининская, д. 27 стр. 7
E-Mail: fondpcc@gmail.com, Тел.: +7(495) 236-72-66